潞安化工集团党委书记、董事长王志清在基层调研时多次强调，“‘算账’文化重在解决问题。要把握好要素、单元、因素，真正让‘算账’文化在基层队组特别是一线扎根、开花、结果，创造出更大的价值”。
王庄煤矿作为潞安化工集团旗下的现代化矿井，历经近60载岁月，始终坚定不移地走创新发展之路，特别是坚定不移推进精益思想指导下的“算账”文化系统化、体系化落地，秉承“价值成就你我”的核心价值观，紧扣“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”内涵要求，以“敢为天下先”的勇气、锐气、胆气，自2024年10月份起，在综采队组试点推行“班组大班制 岗位大包制”，让价值创造不断向神经末梢延伸。
王庄煤矿“班组大班制 岗位大包制”运行模式的推行，如何助力矿山各项经营指标高质量完成?如何唤起“工农千百万、同心干”，促使矿井核心功能不断强化，核心竞争力稳步提升?带着这些问题记者展开调查。
瞄准“痛点”“堵点”
审透病灶 对症下药
踏入王庄煤矿边角煤采掘队队长吴宇的办公室，办公桌上摆放的一份《边角煤采掘队2024年1-9月份出勤统计表》映入眼帘。记者细察发现：该队出勤总数虽符合规定标准，但各班组员工平均满勤率仅为74.7%，其中生产班员工满勤率更低至69.5%，而同期检修班员工满勤率仅为85.3%。
记者了解到，王庄煤矿(1966年)建矿至今，共组建三支综采队。边角煤采掘队于1990年组建，近几年在册人数基本保持在180余人。随着政策、市场、人员等条件不断变化，队组出勤饱和率、工效提升量、人员主动性等方面不同程度出现下滑。
“我队以往的班组设置为一个检修班主要上早8点，两个生产班分别上下午4点和凌晨0点。在以往的班组管理过程中，请假与销假环节，常常是引发班组长与员工之间较大矛盾的冲突点。”边角煤采掘队队长吴宇如此说。
记者发现，除了各班组出勤率不尽人意，该队生产班员工出勤时间分布也极不合理，月初扎堆休息、月末扎堆上班的现象屡见不鲜。月初人数最少时，生产班出勤仅有15-16人;月末人数最多时，出勤人数高达27-28人。
记者在边角煤采掘队进行大量采访后发现，当员工想休息，但班组出勤人员不足，班组长不允许员工休息的时候，就会出现员工旷工导致班组岗位空缺;另一方面当员工不想休息，但班组出勤人员太多，班组长一般会强制员工休息的时候，就会出现班组长不安排分工、员工又不得不回家继续休息的情况。
“员工出勤积极性明显不足，月初员工扎堆休息，导致空岗，这时班组长和跟班队干就会进行顶岗作业;多数员工在月末察觉出勤总数未达标，才‘被迫’上班，导致出勤质量欠佳，出勤人数失衡……”吴宇说。
煤矿综采队组普遍设置2个生产班，这样的配置在一定程度上能够促进班组间相互竞争、相互激励，但如果一个班组某个岗位人员休假缺岗，另一个班组同岗位人员要补岗就可能面临倒紧班而休息不好;如果不能补岗，就需要当班跟班队干、班组长等现场管理人员顶岗，一方面顶岗人员业务不如专岗人员业务精通。另一方面管理人员顶岗，发挥不出其安全监管作用。虽然提高了岗位饱和度，但衍生出了潜在安全隐患。
矿井千条线，班组一针穿。煤炭生产属于典型的劳动密集型产业，班组作为最基础的生产单元，却存在诸多问题：员工请销假受限，班组出勤不均衡，定员定岗不稳定，一人多岗但业务不精不专，工程质量难以持续保障。现场跟班队干、班组长等管理人员长期顶岗作业，无法充分发挥专职监管安全的作用，使得安全、质量与组织管理均得不到根本保障。凡此种种，都成为制约矿山高质量发展的短板。
如何以精益思想指导下的“算账”文化为统领，调整生产关系，从根源上激发员工的内在动力?已然成为该矿领导班子亟待攻克的重大课题。
如何让这座老矿持续涌动新活力，焕发出新的生机?改变，迫在眉睫。
抓住“牛鼻子”
放权赋能 靶向治疗
“在确保安全生产与合规开采的前提下，煤炭产量无疑是矿井的生命线。我们经过大量调研与实践，有计划地在综采队组创新性推行‘班组大班制 岗位大包制’制度。”王庄煤矿分管生产副矿长靳苏平说，“这也是我矿秉持精益思想指导下的‘算账’文化，紧密围绕‘盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益’，坚持‘安全-质量-组织’齐抓共管，统筹‘优化组织、管控质量、保障安全’协调并进，主动寻求突破、积极应对变化、唤起‘工农千百万、同心干’，奋力推动变革的创新之举。”
于是，一场旨在优化管理、激发内生动力、实现价值创造的“班组大班制 岗位大包制”管理实践，在王庄煤矿综采队组全面展开。
给“大班长”放权，
让“听见炮火的指挥炮火”
王庄煤矿所推行的“班组大班制 岗位大包制”创新实践，是在融合了“大部制改革”思路与“家庭联产承包责任制”的优势上，构建起的“班组大班制”运行模式，并对“岗位大包制”的环节配置进行了优化。
所谓“大班制”，即大部门体制，其特点在于将多项相互关联的事务集中交由一个部门管理，最大程度地规避职能交叉、政出多门以及多头管理的弊端，进而提升行政效率，降低行政成本。
“基于此理念，我们经过充分考量，试行‘将两个生产班整合为一，进行统一管理、执行统一标准’的‘班组大班制’改革。在人员统筹管理方面，听从‘大班’班组长的调度指挥，让‘听见炮火的指挥炮火’，做到令行统一，使责任架构更为清晰明了。”王庄煤矿生产中心主任任宝恒说。
不仅如此，该矿还借鉴安徽省凤阳县小岗村分田到户实行的农业“大包干”联产承包责任制模式。当时，将土地承包给农户，不仅充分调动了农民种粮的积极性，更显著提高了粮食产量。
“鉴于这种模式的优势，我们决定开展试点，采取‘将生产岗位、检修设备岗位，以同样方式‘承包’给固定的几位员工，并对同岗、同工种进行统筹调配，在绩效统筹分配上，依据‘大班’班组分工予以兑现，做到利益分配集中明确，使责任考核更加严实。”王庄煤矿边角煤采掘队队长吴宇介绍说。
至此，以精益思想指导下的“算账”文化为源头衍生出的“班组大班制 岗位大包制”管理制度，形成了一套完整的体系。
优化组织用活工资杠杆
针对岗位职责不清这一问题，王庄煤矿在边角煤采掘队推行“定员、定岗、定责”三定管理。
根据91--208工作面实际情况，在“班组大班制”方面，边角煤采掘队制定了各班组额定出勤人数标准：将以前的生产一班、生产二班合二为一为生产班，每班定员定岗21人，检修、修巷班定员定岗合计40人，做到思想统一、管理统一、标准统一。
“岗位大包制”是此次改革的点睛之笔。它采用“3保2”小组包保出勤模式，把每个岗位固定分配给三名员工，实行同岗同工种的灵活调配。小组成员可自行协商休息时间，无需层层请假，只需确保每日2人出勤、1人休息。具体而言，生产班遵循“岗位责任到人”，3人负责1个岗位，每天1人上0点班、1人上4点班、1人休息;检修班依据“设备责任到人”，3人包保1段设备，每日2人出勤维护设备;修巷班按照“分工责任到人”，3人一组，每天2人专注于巷道修护工作。
“各小组在保证不空岗的情况下，组内三名成员自行协调个人当月出勤情况。员工有事需要请假，可与其他小组成员协调替班，只需提前和分管副队长报备，经分管副队长同意后可替班。”边角煤采掘队队长吴宇介绍说。
这样一来，边角煤采掘队的出勤状况焕然一新，彻底革除了员工上花班、上不够班这一弊端。员工能够自主规划休息时间，工作热情高涨。队组的管理效率更是大幅跃升，班长们得以从烦琐的排班事务中解脱出来，将更多精力投入到生产管理的关键环节。
此外，边角煤采掘队配套实施了工资分配“大监督”体系，每日及时将前一日的班组日收入分配表及职工的6S得分公布在队组微信工作群，从以前的员工到队里查分数转变为现在的队里主动给员工公布分数。通过阳光分配机制，加强全员监督，确保员工工资分配公开公正公平，促使出勤改革制度的顺利推进，让员工劳有所得、多劳多得。
所有岗位人员责任明确，考核也从以前的班组所有成员均摊奖扣转变为现在的不再考核集体、全部都落实到个人的方式，改变了以前干与不干、干好干坏、干多干少一个样的情况，员工当班收益多少完全取决于自己，逐渐形成内生动力，推动员工个人工作积极性进一步提升，更加有利于班组长抓好当班生产组织，保证正规循环的持久性。
队长吴宇算过一笔账：实施“工资大监督”体系后，队里隐患自查数量同比提升45%，“三违”发生率下降62%。
“安全考核透明化后，员工开始主动‘找问题、要分数’，上个月有7名员工因为发现重大隐患获得工分嘉奖。”正在填写《王庄煤矿精益考评卡》的赵志斌补充道。
做实做细质量、安全文章
在王庄煤矿边角煤采掘队，每一个岗位每一个工种的作业项目、作业标准、考核标准，每一段设备的重点检修项目、检修周期、加注油项目清单都被塑封成一张单独的便携式卡片，或发放给对应工种的员工，促进员工在自己的岗位上不断提升;或张贴于队部值班室，检修人员进行明细化管理、程序化检修、表格化控制的“三化”管理……
该矿在“定员、定岗、定责”顺利实施的基础上，持续落实“定标准、定考核、定整改”闭合管理。当出现部分员工未按标准作业而被考核的情况时，队组层面要主动落实原因、制定整改措施，帮扶员工避免再次出现类似情况，从而形成闭合管理的良性循环。
组织有保障，质量有管控，安全必定抓得实。
在安全方面，王庄煤矿边角煤采掘队牢固树立“风险可控 事故可防”安全理念，科学运用“六查”工作法，分析隐患重复出现的原因，并落实责任，制定对应的整改措施。针对两巷及工作面隐患排查治理、安全生产质量标准化等工作，队组按照系统进行分类，并逐一建立巡查表，每一名技术员包保一个系统，每周对照巡查表下井巡查一次。在每月中旬质量标准化检查、下旬事故隐患排查结束后，分别召开一次隐患分析专题会，以高水平安全保障矿井高质量发展。
“七提两降”显成效
提质增效 共创价值
“如今实行的‘班组大班制 岗位大包制’，真是让我们一线员工得到实惠了。我们每个月差不多能减少2-3次下井出勤，而且还能保证每月出勤天数足够，工资奖金不降反增，机器设备也很给力，不‘撂挑子’了，大家的积极性那真是高涨得很!”
自2024年10月起，在王庄煤矿领导班子积极探索和大力支持下，边角煤采掘队“班组大班制 岗位大包制”新制度的顺利推行，表现出来的是队组生产挑战指标和员工安全满勤率的持续提升，是队组整体和员工个人收益的不断增加，是基层实现价值创造的有益实践，通过全队干部员工的共同努力，真正实现了员工个人收入、队组管理提升、矿级价值指标实施“三方共赢”的最优结果，呈现出了“七提两降”的良好态势。
“七提”即职工满勤率提高、队组产量提高、直接工效提高、开机率提高、正规循环率提高、价值回报率提高、收入提高。
满勤率由2024年1-9月的74.7%，提升到了现在的100%，虽然员工个人的月度出勤数相对降低了，但班组整体的总出勤数却不降反升。2024年四季度边角煤采掘队总出勤增加了300余个，总出勤数的增加，又促使队组可以安排员工轮流进行带薪休假，进一步增加员工的休息量，提升了员工的自主幸福指数。此外，新的出勤制度让班组内员工上花班、上不够班的现象彻底改变了，更带动了经常上花班人员的不断返岗，2024年8名上花班人员已全部返岗恢复正常上班。
在队组产量方面，王庄煤矿边角煤采掘队从2024年1-9月的25.9万吨/月，提升到了2024年四季度的30.7万吨/月，且2024年四季度三个月的产量均完成或超过挑战目标值。
在直接工效方面，王庄煤矿边角煤采掘队从2024年1-9月的112.5吨/工，提升到了2024年四季度的127吨/工，且2024年10月-12月的直接工效均保持在125吨/工以上。
在开机率方面，王庄煤矿边角煤采掘队从2024年1-9月的95.37%，提升到了2024年四季度的98.05%，且2024年10-12月三个月的开机率趋于平稳，未出现大起大落的情况。
在正规循环率方面，王庄煤矿边角煤采掘队从2024年1-9月的98.64%，提升到了2024年四季度的100.66%。
在价值回报率方面，员工定员、定岗、定责管理后，对照队组月度指标以及“价值回报率=(实际产量*综合单价-队控基础成本)/队控基础成本*0.01”这一公式来看，2024年四季度边角煤采掘队价值回报率较前三季度平均值提高了5.11%，最大程度做大“实际产量”这一“分子”可控因素，做优“队控基础成本”这一“分母”，实现了队组价值回报率的稳中有进。
在员工收入方面，边角煤采掘队员工在每月出勤减少2-3个的基础上，工资却不降反升，全队平均工资从2024年1-9月的1.12万元/人/月，提升到了2024年四季度的1.40万元/人/月，真正让员工成为了出勤改革的最大受益者。
“两降”即边角煤采掘队队控吨煤基础成本由2024年前三季度14.38元/吨，降至四季度的13.03元/吨;事故率由前三季度的1.10%降至四季度的0.49%。
一步一个脚印，一年一跨越，一程一辉煌。王庄煤矿实行“班组大班制 岗位大包制”运行模式，深耕精益思想指导下的“算账”文化，是实现基层“价值回报率”持续提升的有力探索，是基层实现价值创造的有益实践，是“大班”团队成员拧成一股绳、搏尽一份力、“唤起工农千百万、同心干”心灵共鸣，是进一步探索和打破老矿高水平安全、高效益经营、高质量发展的传承和坚守。接下来，王庄煤矿将继续以精益思想指导下的“算账”文化为统领，以新作为践行新担当，为高质量发展的一流能化企业集团创造可复制推广的“王庄经验”。
