浅析建筑施工企业经营发展与管理创新

我们知道建筑施工企业由于其行业的特点，决定了它既是大漠、荒原的开拓者又是美好城市、美丽山川的建设者，工作的环境和生活的条件相当的艰苦，起步的艰辛和创业的艰难造就了建设者刚毅果断无私奉献的品德。

回顾国有企业的发展历程，从计划经济到市场开放,从粗放型管理到集约型管理，经历了曲折的过程，改革者取得的经验和汲取的教训诸多，但企业总体是向着有利于壮大、有利于健康和发展的方向走的。无论是大的企业集团还是国有控股公司，哪个企业的高层管理者都希望自己的企业站立行业潮头，向往企业飞速发展，增强自身参与市场竞争的能力，“做实管理、创新求强”，这是毋容置疑的。那么现阶段建设集团要持续健康发展，并使员工共享发展带来的成果，如何实现经营发展与管理创新呢？笔者认为应立足于对以下几点的思考：

一、利用优势占领好煤化市场

作为企业的各级管理人员要充分认识我们是煤化人这一客观存在，作为陕煤化人来说，要实现企业的壮大发展，扩大企业在市场竞争中的知名度，必须要有创新发展的新思路。占领煤化市场、实施走出去战略已成为共识。在集团召开的2015年度工作会上，集团领导就走出去战略进行了具体要求，所辖二级单位也都在积极应对，制定措施，明确目标，相信经过阶段性的实施一定会有新的进展。但就目前集团的综合实力难以承受外部市场诸多风险，因为我们正处在发展提升期，赢得起而赔不起。因此必须审时度势，充分考虑制约发展的不利因素：

1、我们的发展处在提升阶段，综合实力难以承受外部市场诸多风险；经济实力不强，管控机制创新不够；

2、工资分配实行工资总额管控，计算依据不科学，产值与工资总额所占比例不匹配、不协调，激励机制不够健全，造成员工积极性发挥短板，各念各的经，各唱各的调现象突出；

3、工程资金支付多以银行承兑和商业承兑，客观加剧拖延施工队伍工资及其他费用支付。设置了资金流量定额，定额支付标准与实际缺口很大，统得过死，发展与稳定矛盾突出；

4、人力资源管理也存在专业学历参差不齐，一些有专业特长的人才进不来，一些高端人才留不住，造成后续人才储备和发展专业化水平受到一定影响。

二、集中打造煤化建设品牌

我们说一个企业没有自己的主打品牌，那是很难适应改革发展新要求的，竞争也是乏力的。怎样才能异军突起？重庆巨能和陕建总公司经验告诉我们，只有苦练内功，踏踏实实干好工程，树立起我们良好的企业形象，去赢得上级和社会的赞誉。作为我们集团要通过大批量创建省市级文明工地、绿色工程、优质结构工程、新技术示范工地；有选择有重点的创“太阳杯”、“长安杯”和“鲁班奖”来提升我们的市场知名度、竞争力，只有这样我们才能实现在建筑市场的壮大发展，实现“以优质工程开辟建筑市场，以顾客满意树立企业形象”的目标。

三、管理创新要借鉴先进企业的发展路子

去年8、9月份煤化集团发起了“陕煤发展30题”解放思想大讨论，鉴于目前企业发展实际，不仅要学习借鉴重庆巨能公司的管理经验，更重要的是要把人家好的做法运用于我们今后管理的始终，管理思路和方法要改变，要适应改革发展的新形势，要走法治化管理的新路子。作为分公司首先要明确自身发展的优势和劣势所在，明确角色定位、核心竞争力以及管控要求。要在工程投标、项目管理、成本控制上定目标，在专业队伍、劳务队伍甄选上做文章，坚持以文化育人、大力弘扬企业文化理念，不断提高员工的整体素质，推进强企战略。具体来讲：

（一）招投标管理。对于建筑施工企业来说，没有工程任务，就等于没有了生存的根基，“巧妇难为无米之炊”。在工程的开发上，一是煤化集团内部工程应由集团主管部门组织统一承揽，根据属地管理及业主需求进行分配，各二级单位进行管理实施。二是外部工程承揽要通过建立适应外部市场的开拓机制，健全有效的激励机制。由各分、子公司主动出击跑市场，广泛搜集和提供相关工程信息，由集团主管部门组织实施招投标管理，以实现集团外部市场的扩张，满足企业发展的需要，“万紫千红百花开，唯有活水滚滚来”。

（二）加强专业分包和劳务分包队伍管理，是建筑施工企业必须面对的课题，管理的重点个人认为是风险防范。 一是要切实把好专业分包和劳务分包队伍的准入关，要加强专业分包及劳务分包队伍的前期考察，审查专业分包及劳务分包队伍的社会资信度、技术水平及队伍状况等。二是要强化服务意识，首先是把专业分包与劳务分包的管理溶入到企业管理整体框架之中；其次是要建立长期的项目协作关系，使专业分包及劳务人员能够真正和公司融为一体。同时要提高各级管理人员加强管理的认知度，要把专业分包与劳务分包队伍管理纳入到正常的生产经营管理中，切实做好服务与监督管理。三是要严格控制项目的经营风险，要利用有效的经济手段对专业分包项目及劳务分包实施管控，加强施工过程的资金管理，收取一定的项目保证金，签订相关经济协议，用于落实项目施工过程中管理责任。建立项目履约后评价兑现制度，切实维护企业的和谐稳定。

（三）不断增强盈利水平。先进企业的经营管理与创新发展经验告诉我们，持续增强企业盈利水平，关键在施工项目部。为了增强项目的盈利水平，应从三个方面入手。

1、在增收上，突出抓好五个环节。一是优化项目的投标决策，以目标管理为核心，规范项目管理体系。以《项目管理手册》为准则，不断规范和建立健全项目管理制度体系。二是依据施工合同及施工定额、市场实际价格，测算并制定项目目标成本，预测控制可能出现的风险，增强工作的前瞻性。三是对项目费用坚持月结制度，重点加强施工总成本的测算以及项目结算的审核工作。在对人、材、机及管理费控制上，实行资金统一管理，发挥财务主管部门为核心的资金结算中心作用。四是各管理部门、各施工项目部坚持实事求是的原则抓管理，降支出，挖潜力，提效益，强实力。严格控制非生产性费用，形成严控费用的长效机制。五是及时办理各种施工及变更签证，收集所有与合同有关的资料，自觉履行合同，避免争议和纠纷，达到落实责任，实现合同管理的目标。

2、在强化施工过程管理上，坚持以“精益建造”思想为指导，消除管理盲点和薄弱环节。严格落实好“三控制四管理”。“三控制”即一是人工费的控制。按照集团《施工项目管理手册》规定配置管理人员，合理调配各种人力资源，提高劳动生产率，最大限度降低人工费用。二是物资的控制。物资采购采取量大的由企业主管部门集中采购，小量的由施工项目部采购。地材由采供部和项目部共同确定价格采购。严格控制材料消耗量，执行限额领料制度。三是机械费的控制，要不断提高机械设备的完好率和作业效率。“四管理”即一是质量管理。必须加强工程项目质量计划工作，提高工种项目质量管理水平；二是安全管理。制定工程安全措施、安全管理制度和安全保证体系，实施项目的安全施工常太化、制度化和规范化管理，实现安全生产目标；三是施工现场管理。通过科学组织施工，优化施工方案、强化施工现场管理，提高工作效率和质量。四是合同管理。严格执行《建造合同准则》相关规定，严把合同的签订关，严格合同履约。建立完善的合同管理体系，规范各类合同文本，系统积累合同执行过程中的各种信息资料，建立详细台帐。

3、在项目部的考核上，认真总结工作中的经验，不断完善《工程项目管理办法》。加强对项目经理和项目部进行全面监督考核，设置一定的考核内容，确定考核周期。只有这样做了，做到位了，才能不断提升项目的盈利水平，进而达到企业整体效益和员工收入水平的提高。

四、加强项目成本管理

围绕“提高经济效益，增强持续发展能力”这个目标，以成本控制为核心，深入开展“成本管理年”等活动。把降成本，提效益当做增强企业持续盈利能力的大事抓好落实。

一是提高全员成本意识，树立成本竞争与管理从源头抓起的理念，在项目工程投标的预算编制、合同谈判以及优化施工方案、施工工期、质量等方面，按照“事前预算、事中控制、事后分析”的目标成本管理程序创造性开展工作，真正从源头上把好成本控制关。

二是向成本精细化管理要效益。按照“分解成本目标责任、强化项目分项核算，加强材料、设备、人员管理”等要求，将成本控制落实到施工生产各个环节，实现项目经营效益的最大化。

三是严格日常开支，全面控制管理费用和非生产性支出，开源节流，减少浪费，达到降耗提效之目的。通过上列行之有效的管理实践，才能在创新发展中有所前进。

五、干部作风转变要落地有声

按照建设集团实施的“小机关、大部室、大服务”的改革举措，结合群众路线教育实践活动经验总结，必须做到干部作风转变要掷地有声，要适应改革发展的新形势、新要求，习近平总书记指出“干任何事情，坚忍不拔才能胜利，半途而废将一事无成”。各级管理机关、管理人员要变单一的管控为“指导→服务→管理→管控”。要坚决克服经营管理中的形式主义，抓安全时，安全重于泰山；抓稳定时，稳定重于泰山；抓质量时，质量重于泰山等等，这些都是企业文化中的形式主义，没有太多的实际意义。把好工程、好形象、好服务放在公众面前，社会自有公断。

总之，要适应煤化集团新一轮改革发展的新要求，实现企业从粗放管理到精细管理过渡，实现创新和变革既有转变管理方式的必要，也有企业所处大环境和现实社会的压力，我们不能改变大环境，但我们可以改变自己，专心做好煤化建设，适时向外部市场挺进，不断拓展领域，做到内外部市场开发有节有序，进而达到实现管理创新、思路创新、机制创新、做活建筑市场，实现企业的可持续发展。

因此，建筑施工企业在未来的发展与管理创新中，要求我们必须适应改革发展的新要求，要进一步净化思想，放下包袱，开动机器，在创新中谋发展，在发展中再创新。为实现“十二五”的圆满收官，“十三五”的坚挺起步打好基础。